Maintenir la motivation de ses collaborateurs est une préoccupation pour les entreprises du monde entier. Aux quatre coins de la planète, les chercheurs ont constaté que seuls 16% d’entre eux étaient pleinement engagés dans leur travail (cela ne signifie pas que les autres sont activement désengagés, mais que la marge de progression est grande).

Motivation vient du mot « mouvoir », ce qui nous met en mouvement… mais qu’est ce qui nous meut vraiment ?  

Selon Daniel Pink, il existe trois types de motivation, qu’il nomme 1.0, 2.0 et 3.0.

La motivation 1.0 : C’est celle qui est directement liée à l’instinct de survie de l’être humain, qui chaque jour lutte pour exister dans un monde hostile. « Elle suppose que l’être humain, en tant que créature biologique, lutte pour sa survie. » En d’autres termes, la motivation tourne ici autour de trois comportements : se nourrir, boire et se reproduire.

La motivation 2.0 : Aussi dénommée la motivation extrinsèque ou contingente. C’est la politique de la carotte – la récompense pour le travail bien fait – et du bâton – la punition pour le labeur mal accompli. En entreprise, c’est la maxime : « plus nous travaillons dur, plus nous sommes payés » ; c’est la prime sur objectif et consort. Selon Daniel Pink, le constat est sans appel : le système de récompense/punition fonctionne parfaitement pour des tâches algorithmiques mais très mal pour des tâches heuristiques, qui demandent de la créativité. « Ces « motivations contingentes » – si vous faites ceci, alors vous aurez cela – marchent dans certaines circonstances. Mais pour beaucoup de tâches, soit elles ne marchent pas, soit, souvent, elles sont néfastes. Ceci est l’une des découvertes les plus robustes des sciences sociales. Et c’est aussi l’une des plus ignorées. » Cet individu calculateur au comportement hyperrationnel ne correspondrait pas à la réalité même si cette proposition de fiction est parfois fort commode pour le monde économique.

La motivation 3.0 : C’est la motivation intrinsèque (comportement de type I) – soit l’envie de faire des choses parce qu’elles comptent pour nous, parce qu’elles ont un sens, parce que nous les aimons, parce que c’est intéressant, parce que cela fait partie de quelque chose d’important, qui nous dépasse. « L’être humain présente une tendance inhérente à rechercher la nouveauté et les défis, à développer et à exercer ses capacités, à explorer et à apprendre, » explique le scientifique spécialiste de la motivation Edward Deci dans son étude « Effects of Externally Mediated Rewards on Intrinsic Motivation » (1971), et de rajouter : « Quand l’argent est utilisé comme récompense extérieure d’une activité, le sujet attache moins d’intérêt à cette activité même. Celui qui cherche à développer et à renforcer la motivation intrinsèque chez les enfants, les salariés, les étudiants, etc. ne doit pas privilégier des systèmes de contrôle externe comme les gratifications financières. »

« Il y a une divergence entre ce que la science sait et ce que le monde des affaires fait », conclu alors Daniel Pink avant de renchérir : « Et voici ce que la science sait. Un : les récompenses du 20ème siècle, ces motivateurs que nous croyons être naturels du business marchent, mais seulement dans un spectre étroit de situations. Deux : ces récompenses « si, alors » détruisent la créativité. Trois : le secret de hautes performances n’est pas dans les récompenses et punitions mais dans cette pulsion intrinsèque et invisible. L’aspiration à faire les choses pour les faire. L’envie de faire les choses parce qu’elles ont du sens.

Selon Daniel Pink, trois éléments doivent être pris en compte, afin de stimuler la motivation 3.0 :

L’autonomie : « Les gens ont besoin d’être autonomes dans leurs tâches (dans ce qu’ils font), en termes d’équipe (avec qui ils le font) et par rapport à la technique (comment ils le font). Les entreprises qui permettent à leurs salariés d’être autonomes, parfois de façon radicale, sont plus performantes que leurs concurrents. »

La maîtrise : « Elle est un état d’esprit : elle requiert la capacité d’envisager ses propres possibilités comme étant non pas finies mais infiniment améliorables. La maîtrise suppose des efforts, des difficultés et une pratique délibérée La maîtrise est une asymptote, elle est impossible à atteindre entièrement, si bien qu’elle comporte à la fois un côté frustrant et un côté attirant. »

La finalité : « C’est à dire de trouver un sens à ce que l’on fait, un but qui dépasse notre propre condition. »

En 2002, le prix Nobel d’économie a été décerné à un psychologue américain (Daniel Kahneman) pour qui l’économie est l’étude du comportement humain. Il semblerait qu’on ait un peu trop mis l’accent sur l’économie et pas assez sur l’humain….

Nous ne sommes pas naturellement voués à la passivité et à l’inertie mais à l’action et l’implication car nous sommes des joueurs et non des pions.

Lorsque nous faisons quelque chose qui compte, que nous le faisons avec application et que c’est au service d’une cause plus grande que nous même….nous écoutons alors notre propre voix. Dans ce cas on n’épuise plus les ressources humaines, on crée des ressources (H)éternelles.  

« Agir pour une meilleure prise en compte de nos motivations profondes dans le monde », c’est là une affirmation de notre humanité avec un grand H. Toute une aventure et une profonde Espérance d’Harmonie.

Sources :

• https://www.hbrfrance.fr/magazine/2020/03/29363-lengagement-au-travail-dans-le-monde-en-7-graphiques/
• « La vérité sur ce qui nous motive », Daniel Pink
• Edward Deci  dans son étude « Effects of Externally Mediated Rewards on Intrinsic Motivation » (1971)
• Douglas Mc Gregor : la théorie X et Y